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服装企业:在一个理想的供应链网络中紧密协作

时间:2018-09-29 点击:42次

  “当服装品牌发展到今天,要想突破就必须降低库存、降本增效、快速反应。”亨谦咨询机构董事主席、传梭智造服装快反供应链执行长陈建志说。他认为目前有两类做法可行,一是不断上新,让消费者永远有新鲜感,像ZARA可以做到12天就上新款。二是做爆款,某品牌的一件丝光棉爆款衣服曾创下单11万件,赚一两千万元的业绩,仅供货工厂就盈利一两百万元。为什么能做到?这还要源于大数据下的供应链体系。

  精益供应链

  服装的业务流程包括产品开发、生产制造、物流配送,以及专卖店的直销等。把生产制造环节延伸开来,就是一个从面料的选择,染整、缝制、包装、标签、打包、入库的整个流程。在每个阶段和流程上,都有一个时间成本,耗费时间越久,时间成本越高,相对整体来讲,总成本就越高,因此,精益供应链显得尤为重要。

  TBM管理咨询集团亚太区客户管理总监毛安邦提出,精益供应链不外乎是高质量、低成本、快速交期,反映到整个生产环境上,甚至是安全高效,员工效率高、士气足。在精益管理上,也一定是围绕质量、成本、交期这几个部分。精益供应链也有助于生产与经营过程中的更透明化,相对来说,浪费减少,成本就会降低。

  毛安邦认为,精益供应链主要有两个方面,一个是及时生产(JIT),另一个是“约束理论”,通常被称为TOC,即从产品设计开发一直到最后的量产、购货,只要某一个产品造成某个瓶颈的困难,就会影响最后的产出。“‘约束理论’中很重要的一个概念就是瓶颈管理,只要改善哪怕某一个环节中的瓶颈,就可以把结果最优化,不断突破和改善瓶颈,才有可能获取效益最大化。”毛安邦解释道。

  就ZARA来说,该品牌在总部建构了一个很庞大的物流分销系统,其实是模仿丰田的模式。总部有20个高度自动化的染色和裁剪中心,另外还建有自己的信息管理系统,ZARA的生产基地有一个40万平方英尺的分销商库,可以将信息跟世界所有的店家,包括各地的营销点做密切的信息连接。毛安邦称,依托快反应,ZARA每个星期两次会把产品送到实体店,尤其是那些本身销售比较好的实体店面,这部分程度上减少了实际库存量。

  据统计,ZARA会根据不同产品去分类,它有两个8的特色,一是收到成品,一定会在8小时之内再出去;二是每小时配送能力可以达到8万件,有1200个员工做打包装运的动作,根据实际需求做配送调整,配送方面,除了在欧洲本部外,在整个南美、亚洲也都能实现快速反应,尤其在欧洲,可以做到24小时之内就能送到店面,在美国需要48小时,在亚洲尤其在日本,72小时之内就能做到这一点。

  从设计到服装上架,ZARA最快可以在两周内,但是其他一般服装企业甚至到3个月到半年的时间。这也使得ZARA的净利润每年可实现将近两位数的增长,这也是为什么他们被称为发展最快的零售商的原因。

  ZARA的经验告诉我们,低库存有助于市场上的快速反应,也就是刚才所提到的两到三个星期的快速反应,他们会把东西清理掉。他们本身积压的货物,能够占整库存的只有10%,相比,其他品牌要占17%—20%。

  此外,意大利品牌Benetton在服装供应链改进上也有自己的策略,尤其是针织的部分流程,从染整、裁剪、缝制、检验、包装、分销,Benetton的制造步骤是裁剪、缝制、染整、检验、包装、分销,这样可以降低调整的过程,减少不确定因素,这对针织衫行业来说具有指导意义。

  爆款模式

  “时尚界有三种类型:一是高时尚,就是传统的品牌企业,如爱马仕、巴宝莉;二是快时尚;三是单体定制,就是满足个性化的需求。但无论对于以上哪一种,快速上新模式都是上策。”力克公司高级业务顾问孙骏认为,快速上新模式体现在四个方面:产品预测性,即根据市场的反应进行小批量、多波次的补单;风格和模块保持一致性,即在快速上新时保持品牌系列模式的一致性,在价值链上具有敏锐的时尚捕捉能力;具有数字资产沉淀和模块化设计,如ZARA就是一个善于利用数字资产沉淀和模块化设计的品牌;较强的供应链反应速度。

  该如何构建这样的模式?孙骏认为要做到快速上新,必须有三个阶段:造爆款、上爆款、复爆款。爆款自然是卖得好的,必须要及时补上。此外,还要寻找机会制造爆款,现在的“网红”经济,实质上就是造爆款。上爆款速度要快,今年春晚后TFboys的同款最快2个小时就面世。对于复爆款,每次品牌出完爆款后都要检讨,做得够不够,这是一个循环往复,不断积累的过程。

  孙骏还提醒到,造爆款要标签化、数字化。一位快时尚的总监在谈到如何把握流行爆款时说:“我手头上有几千张各大秀场的照片,每张我都给他们标签化,比如标明面料、颜色特质,然后排列成排行榜,如果在排行榜上挑出若干同时靠前的元素,那这些肯定就是今年的流行趋势,所以通过数字化、定量化,再用一些好的概念加上技术手段是可以预知流行爆款的。”

  当然,设计企划案也要有弹性。孙骏说,保证快速上新的系统要能够无缝接入原有系统里,保证品牌稳定性,又有各自的特色。爆款也一定是大多数消费者可以接受的东西,过于个性化,过于设计师情绪化的产品,一定不会成为爆款。此外,爆款要尽量多的与原企划款形成搭配关系,以提高连带销售率及客单价。同时,爆款最好在陈列及店员货品销售培训中占优先地位,所谓吸引概念,哪怕没有上新,也要经常换陈列方式。

  在爆款链条的环节中,还要有快速设计。“简单来说,在快速设计上,要强调就是模块化、数据库化、平台化三步走。ZARA的设计其实就是一个模块化设计,模块储存下来便于搜索和储存,它不仅要有面料库、色彩库,还要形成一个平台、三个层面,即管理层面、作业层面和支持层面,彼此要达到沟通。”孙骏因此表示,未来设计工作不是一个设计师、一台电脑、一支笔的创造,而是在全公司可以重复利用的有序的、有目的创造,特别是快时尚。期间,企业还可以用一些技术手段来强调设计效果的模拟,降低早期试错成本。

  高效实践者

  谈起供应链建设,酷特智能副总裁李金柱自豪地说,红领C2M是对传统生产经营的革命性改变,支持全球客户DIY自主设计,形成智能研发体系,实现个性化柔性智造,打通实时响应的供应链体系。据悉,红领模式有四个核心价值:第一是数据驱动大流水作业制造个性化产品,用流水线的方式做定制;第二是SDE传统产业升级改造彻底解决方案,这套模式也适合所有行业;第三是工商一体化的C2M商业生态;第四是原点论组织体系,企业内部的组织架构、管理方式不发生变化。

  “就个性化定制的柔性智造来说,我们的订单来自不同的地区、人种,对体型、款式、工艺及交货期都有不同的要求。这样复杂、无序的订单靠人工组织生产无法实现,通过智能化系统可实现流水线上不同面料、规格、元素的灵活搭配,有效解决定制带来的不确定性、复杂性和多样性问题。从我们的流水线上可以看出,每套服装都不一样,但是七天之内我们都能发货。通过数据流动的自动化,使全要素的资源得到了最优化的匹配、最优效率的执行,以流水线的生产模式制造个性化产品。”李金柱表示。

  红领模式下的实时响应的供应链体系,以消费者需求的数据实时响应,驱动企业内部资源快速整合,将消费者、生产商、供应商、服务商置于同一平台上。李金柱说,“我们每年有120万套件的不同订单,20万个品类的原辅料,每天近3000个快递,就是靠这一套体系。整个工厂就像是一台大的3D打印机,个性化的客户数据输入后,一组客户数据完成所有定制、服务全过程,实现人机一体化的有机交互。”据他介绍,目前酷特智能正在辅导和改造的企业,有20多个行业和60多个企业,包括服装鞋帽(男装、女装、时装、毛衫、牛仔、旗袍等)。

  而供应链还离不开高科技。北京创新爱尚家科技股份有限公司创始人兼CEO陈利军介绍说:“我们现在帮服装企业提供一站式系统解决方案,比如帮助企业制定智能化方案,通过大数据帮其把服务器APP全部架构好,内容也直接搭建好。还有石墨烯的材料也已被做成标准化模组,只要装到衣服里面就能用,像用在颈椎、大椎穴位上,一周后就可以完成打样迅速出货,针对北方很冷,桌布上设有一个压力传感器,可以使菜品保持常温,此外还有护具系列、内衣系列等等。目前,创新爱尚家也正式成为挂牌新三板的高新技术企业。

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